国内一家很有名的公司(在此就不直接点名了)找到郭老师，要讲一下《多项目组合与项目组合管理实践》课程，我让助手发了课程的大纲，内容主要包括如下几个章节：

　　多项目与项目组合管理基础

　　组织级项目管理与项目管理办公室

　　多项目组合下各阶段的项目管理

　　多项目组合下的冲突与项目管理者

　　多项目组合下的团队与高效沟通

　　面对问题、压力与危机—未来之路

　　该公司负责项目工作的以为资深经理(据说)看完课纲后，给了进一步的意见如下：

　　1.第二章项目管理办公室不需要讲

　　2.是否能讲一下在IPD框架下多项目的运作，计划如何制定，风险如何管理，沟通如何协调，项目如何跟踪，如何立项等，而不是按照PMP的项目阶段来。

　　3.是否能压缩为一天?

　　我看完后做了如下回复：

　　1. 课程中如果把项目管理办公室部分不讲恐怕是问题的：

　　一则对于多项目组合管理下的项目间冲突管理不是单个项目可以解决的，需要一个组织或者部门;

　　再者，在多项目环境下，仅仅在项目组内讨论项目的管理工作对于解决问题的作用是很有局限性的;

　　我在国外看到的情况和我在航天、电子多年从事多项目管理的实践都告诉我项目间的管理是多项目管理的一个十分重要的问题。

　　2. 多项目组合下的计划制定、风险管理、沟通协调本身就是这个课程的主要问题，多项目组合管理下项目跟踪、绩效管理更是问题的核心。

　　3. 项目选择管理、项目立项管理以及项目的论证与评估是多项目组合下的重要管理工作，属于项目的立项选择阶段的工作，自然是本课程的重要内容。

　　4. 课程压缩为一天是不可能的。一天时间只能讲解多项目管理下的部分内容，不能全面地、多角度地看问题，将导致大家更片面，这样对于解决问题是不利的。这起码是郭老师本人所不能为的。

　　关于PMO，我补充如下知识给大家：

　　PMO(Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，在现代企业管理运营中越来越受到重视，建筑行业、IT行业等都不例外。它在企业中究竟是一个怎样的角色，会受到如此青睐呢?个人根据现实工作经验，发表点看法。

　　公司经过十几年的发展，一直以来，都是传统做法。做项目都是各产品部门自成一体，各自分别成立自己的一套项目管理模式，实施部夹在中间，既有单独去开发人员直接去实施项目，也有邀实施一起参与一些项目。陆续这样走下来，直到最近统计发现，去年有40多个项目竟然拖到了今年，一直没有什么进展，大家都急着说怎么办?于是乎，成立了一个所谓的“成本中心”即项目管理部来进行统一进行成本控制、项目质量控制。“亡羊补牢，为时不晚”恰好针对此事与有关人员聊了一翻了之后，对公司成立PMO有着重要意义，从以下几点来分析：

　　1、根据公司组织机构因素，项目统一管理，资源共享

　　翻开以往的项目记录，能够找到的资料极为少。各阶段文档严重缺乏，导致类似项目在启动时，只能是重新再来，无法借鉴以往项目的任何经验之类的，唯一值得参考的是项目产品本身，但毕竟作用微乎其微。一但项目离职，所有前期项目成果似乎都付诸东流，又是与客户的拖延。

　　再者，有些项目完成后，有些文档不愿意公开，不愿意共享，也成为了项目中一大障碍。设立PMO，完善公司自身内部机构。起到一个统一管理的作用，对项目的各文档进行监督、管理，使各项目能够充分达到一资源的共享，让项目的启动或者实施更为顺利。

　　2、提升项目质量

　　为了不使公司将来再次出现类似所有项目都在拖延或者暂停情况，必须狠抓项目实施质量。项目团队的建设、项目过程的监督、项目过程中的协调都需要一一重视，有了PMO，虽然不能说就有了一切，毕竟每个项目都有不同之处，但管理模式上可以类似，通过PMO的统一管理实施，逐层引导，慢慢建立相关的质量评估机制，让项目顺利走向正轨。

　　3、降低项目成本

　　每个团队各自成一体，对各自的成本无法估量，这无疑对项目管理来说是一不良表现，公司整体更加难以把握。项目的无期限拖延也是表现之一，无法保证项目的时间与质量，成本自然随着增加，导致的是公司整体利润各方面下降。有一部门在中间进行监督统一协调，或许会是一种在效的方法。

　　4、降低项目风险

　　项目经理的离职、文档的缺失、成本的增加、质量无法保证、项目沟通力度不够等都是导致项目失败的原因，建立相应的风险评估机制，减少不必要的损失会是公司选择PMO的理由。项目经理圈子

　　5、完善项目体制

　　要想有好的管理，首先离不开好的制度。身边既然远处不在项目，那管理也是无处不在。对于IT类的项目，管理模式算是在成长中，但是要想获得好的效益，在竞争中存活，公司内部良好的项目管理体制是有效的方法。公司与客户要想双赢，这是必经之路。

　　总之，PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系(PMP)，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。

　　但是PMO的理论与项目管理的先进理念都来源于国外，在国内算是刚刚兴起膨胀阶段。只有不断地探索才能不断地进步。设立PMO是有必要的，具体还是依中国国情而定。实践才是真正的硬道理。