(一) 护航员

　　在PMO的初期阶段，通常担当护航员的角色，既是项目组的护航员，又是组织规范的护航员，这时的PMO更象是PSO(项Project Service Office)，主要为项目经理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。

　　(二) 项目管理专家

　　PMO作为项目管理专家一般在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(Program Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。

　　(三) 布道者

　　推行公司的标准管理规范，是PMO的重要职责。在推行过程中，推行策略非常重要，是授人以术还是授人以道，是授人以鱼还是授人以渔?授人以道是培训项目成员如何遵守组织的规范，模板如何使用，数据如何分析等，而授人以道是指导项目组如何思考问题，培养他们解决问题的方法，而不仅仅是帮助其解决问题。以项目计划为例，你是从财富库中找几个例子向项目组讲解计划模板中各项的含义及填写注意事项，还是向项目组讲解应该如何策划一个项目，进而指导项目组开发出一个适合于本项目的计划?

　　(四) 导师

　　在PMO发展的高级阶段，PMO通常担任导师的角色。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上(战略理解)和启下(启动项目)的双重任务。这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。PMO从埋头拉车的PSO，变成了引导项目组抬头看路的PCO(Project Consulting Office), PMO的工作不再是保证和服务，而是咨询，是引导。要达到这个境界，不但需要PMO具有很强的能力，同时也要求各级项目经理具有较强的项目管理能力和执行能力。

　　(五) 播种机

　　一个组织管理规范的形成，是一个长期的过程，不要期望一夜之间将罗马建成，世界上从来就没有速成的武功。PMO成员，就象农民，象红军战士，一路走来，将“革命”的种子一路撒到沿途的田地里，随时随地宣传组织的管理理念。今天你在人的心中种下一个因，他日必将结出一个果，随着时间的推移，种子撒下的多了，必将收获累累果实。

　　(六) 润滑剂

　　PMO在组织中经常会起润滑剂的作用，这在银行企业中更明显。银行业通常没有自已独立的开发队伍，一般都是将项目全部或者部分外包给国内外专业公司，这样便会出现在同一个银行内同时会集若干家承包商的情况。由于各家公司的文化不同，这便大大增加了沟通的难度。而PMO与承包商、业务部、银行技术人员之间频繁接触，很自然地便成为各方联系的纽带，成为各方的协调者和“润滑剂”，将各方组织在一起，解决项目中遇到的问题，促进各方的合作关系，为使项目顺利进行作出特殊的贡献。

　　(七)炼金师

　　一个组织要不断成长，经验教训非常重要。项目组在项目进行过程中，由于一直忙于项目，虽然也做一些总结，但是这些总结是零散的，不成体系的。PMO作为一个项目管理专业部门，要从看似平凡的资料中，找出一块块闪光的金子，要从浩繁的项目信息资产中提炼出可以重用或者供他人借鉴的经验、教训、最佳实践、好的例子等，并将这些财富管理起来，形成财富库，供后人检索和使用。

　　(八) 管家

　　PMO作为管家的角色，在信息资产的管理方面体现得尤为突出。对于科技项目来说，信息资产对于后期项目的维护和运营非常重要。这些信息资产，随着时间的推移，其重要性会越来越明显。不管是国内还是国外，都常常出现应用系统的信息资产严得缺失，只剩下代码，甚至运行程序的情况。造成系统一旦出现问题，便无人能够维护，更不用说升级改造了。因此国内的外包公司有时会接到根据代码进行逆向工程，做出详细设计或者需求的单子，真是早知如此何必当初。

　　PMO作为组织内全局观最强的部门，便责无旁贷地要承担起保证信息资产质量的重任。对于信息资产的重要性，项目组或者业务部门，由于没有切肤之痛。对于信息资产，不但要保证其有，还要保证其质，当业务发生变更时，不但要修改代码，还要保证相关的文档得到及时更新。因此，在项目进行过程中，很难从心里引起足够的重视，都将主要精力放到系统的具体实现和投产上。