* 外包人员的使用中的困难：项目中的外包人员处于“三不管”状态。

　　a. 外包公司不想管：

　　外包公司给出的人力水平很差，并外包人员的福利待遇也差，因此外包人员士气都普遍低下，都处于得过且过的状态，其主动申请任务的人员几乎为零，

　　b. 项目经理不想管也管不了：

　　因为外包人员不是正式员工，项目组没有去给外包人员做培训的积极性(因为培训了也随时可能离职，并且项目实践过程中的确有不少说走就走，甚至不说就走的案例))，并外包人员又为临时组建的团队，项目时间原本就很紧，项目组也根本没有时间给其培训。

　　所以原本是想“拿来就用”的设想很难实现：因为，首先第一道面试环节中外包公司给出的人员几乎都不合格，但由于项目时间不等人，因此项目组无法承受长时间内都在面试的时间压力，所以项目组只能“在差的里面挑好的”(另：有许多人员还只能提供电话面试，但在实践中，电话面试过程中几乎不可能看不出外包候选人的实际情况(当前本项目已几乎拒绝电话面试人员))，由此则开始了恶性循环：由于人员本身能力不好，项目又没时间给其培训，则必定导致其工作产出效率低、质量差的结果。并且对于项目经理来说，实在是某人到了的确无法使用的地步，项目经理才会考虑换掉此人，原因就在于一方面项目经理会考虑到换人会打击团队的整体士气，另一方面换人的话又要经历“与外包公司沟通、外包公司提供人员、人员面试、面试不合格、再次沟通、再次提供人员、再次面试”的冗长的过程，大大增加项目的时间压力，所以“换人”实为项目经理的下下之策。

　　c. 正式员工不想管：

　　正式员工会自然而然地产生“他们是外包人员，我不需要与他们走得太近”的心理。因为外包人员毕竟是外包人员，他们没有工号、没有头衔，所以正式员工很少会花时间、也不太愿意花时间与外包人员较深入沟通，也不愿意把自己的经验和技能教授给他们，其主要原因首先就是外包人员不稳定、随时可能“消失”，另一原因就在于外包人员在项目组中的“圈子”只可能由项目组或项目组间的外包人员组成，他们的“圈子”中不太可能有正式员工(比如中午一起吃饭，比如下班后一起出去活动等)，这也是正式员工不愿与外包人员深入沟通和交流的原因，因为他们不是“一类人”。

　　总结：

　　“外包公司不想管”，直接导致外包人员大多进入项目组前就士气低下，积极性不高;

　　“项目经理不想管也管不了”，则导致招聘到的人员能力无法保证，因此工作能力普遍较差。进入项目组，又得不到培训和提升，导致能力仍然较低，并积极性进一步下降;

　　“正式员工不想管”，则导致外包人员与正式员工无法融合，得不到正式员工的指导，导致其能力仍然原地踏步，并士气进一步下降到底点。

　　* 管理对策：首先还是应该“尽量少用”外包人员。如实在需要使用，则应该想办法用好。以下对策针对之前说得“三不管”状态，公司须制定相应政策，以消除或尽量减少这些负面问题：

　　a. 针对外包公司：

　　* 外包公司必须负起责任，不能以次充好地提供人员，必须做好前期人员把关工作，而不是“有新人投简历去其公司，其直接将投简历人员直接转到本公司项目现场来面试”(实践中也的确遇到了很多次)，这种做法极不负责任。

　　* 应建立面试情况汇报制度，即项目经理对提供的外包候选人面试完毕后需出一份较详细的邮件报告本公司联系人关于此次面试的情况，联系人则需做好相应记录和沟通反馈跟踪工作，如出现上一条说的情况，则需本公司出面与外包公司严正交涉。

　　* 外包公司必须在项目现场所在地(省市)提供技术培训讲师(培训室数量与其在本地区提供的外包人员人数成比例)，如项目组需要，则必须派出本地讲师尽快给其外包人员做好短期突击培训，而不是像现在这样将培训成本转嫁到本公司项目组。

　　* 应与外包公司达成协议，使用的人员费用的核算使用“浮动计费制”而非“按人头固定计费制”，即每个外包人员的计费可以包括两部分，一部分为基本外包费(某固定值)，另一部分为人员绩效费(须根据项目经理对外包人员的每月考核结果付费)，这样则可以部分避免本公司无法约束外包公司的现象。

　　b. 针对项目组(即项目经理和正式员工)：

　　* 公司需有配套政策鼓励项目经理和正式员工做好“外包人员推介和对应的奖励机制”(并须在制定完毕后明确告诉外包人员和所有正式员工知晓此制度)。因为，在实践过程中的确也有工作绩效很不错的外包人员存在，他们能克服如此不堪的客观条件而达成较好的工作绩效，则可见他们的确是有较为出众的工作能力，毕竟人才难求，如此人才不纳入公司真可真算是暴殄天物了。并且，此处推介政策另一大好处就在于打开了本公司人员与外包人员原本闭塞的沟通通道，因为一方面外包人员有了盼头，即如果表现好则可以进入本公司进一步提升和发展，而不是永远就是遭到被“发配”其他项目组或被遣散的命运，另一方面项目组内的正式员工会考虑到外包人员以后很有可能会成为正式员工而成为自己“真正的同事”，则会更乐意与外包人员深入沟通以及传授经验和技能。

　　* 项目组内对外包人员的管理完全凭项目经理个人好恶和习惯很普遍，这样做法风险较大也不规范，不利于项目进展。公司应统一制定外包人员的管理规范和指导手册(主要针对外包人员的管理方法、外包人员的工作职责和行为规范以及明确之前篇幅提到的外包人员考核制度等)供所有项目经理参阅和在项目组内部推广，以便指导外包人员本身以及相应的项目经理和正式员工更明确了解外包人员在项目组的情况，即“能做什么”、“该做什么”、“不该做什么”以及“怎么做”等问题。

　　注：以上内容是根据IT软件开发项目实践中总结的内容，供各位朋友参考，谢谢。