在定位团队成员时，需要充分了解每个人的性格、特长、兴趣爱好和特点，以便在后续项目执行过程中能根据每个成员的独特性来合理分配工作和职责。这样才能确保团队成员的能力得到充分发挥。

无论是在小团队还是大团队中，管理风格都有所不同。在小团队中，项目成员更希望身处一个充满人情味的团队氛围中，共同承担风险和利益。然而，随着团队规模的扩大，“人多是非多”，团队成员之间的步调也难以统一。因此，在大型团队中，需要依赖制度和规则来进行管理。

作为项目经理，必须始终坚持按照制度进行决策，即使在讲人情的情况下也要有制度作为依据。这并不是教条主义或冷酷无情的表现，而是为了让“人情”有理可循，更容易被团队成员接受。

在项目开始之前，需要进行调研、梳理流程、优化设计并制定最佳施工方案。在此基础上，合理配置生产要素，组建项目部并完善管理机制。同时，在组织项目施工时，必须抓住关键环节以实现对项目的有效控制。

质量是决定项目意义的关键因素，也是企业的形象所在。因此，必须严密控制项目的质量。优化设计是确保工程数量足量进入蓝图的关键；而优化施工方案则是实现项目效益最大化的重要途径。

项目管理是对复杂工作进行系统性的管理，通常针对具有挑战性的任务。由于项目的性质，挑战往往与项目的进度、风险和团队等方面的问题相伴。这些问题的解决是项目经理日常工作的一部分，也是项目成功实施的关键。

为了有效解决问题，项目团队特别是项目经理需要具备相关的项目经验。缺乏类似经验的项目经理在实际操作中可能无法独立完成任务，甚至会对项目进度造成负面影响。每个项目都有其独特性，因此，在解决项目问题中扮演着重要角色。

除了专业的项目管理知识和技能外，项目经理还需要具备一定的软实力，这种能力被称之为强势管理。这种强势并非体现在言语或措辞上，而是由以下三个方面构成：

首先，项目经理需要获得组织赋予的权力；其次，他们需要掌握项目管理的方法和技巧；最后，他们还需要拥有良好的个人沟通技巧。
在职能型组织架构中，项目经理的权力较为有限，因此他们需要特别关注后两个方面的技能和技巧。

项目经理在制定计划的时候可以使用进度猫，在甘特图中对项目进行分解并分配任务给项目成员，在项目推动过程中监控项目执行情况。

在项目管理过程中，一个常见的误区是认为技术知识可以解决所有问题。实际上，项目管理不仅需要专业知识，还需要掌握项目管理知识。只有在这种情况下，项目经理才能真正推动项目的进展。如果一个项目经理的工作重心是技术细节而非沟通协作，那么他并不能被视为真正的项目经理，而只是一个技术负责人。